5M&1E

5M&1E ปัจจัยสำคัญในการควบคุมกระบวนการ

ก่อนอื่นต้องขออภัยครับที่หายไปนานพอสมควร
ช่วงเดือนกันยายนมีงานเข้าครับ ทำให้ต้องวิ่งสอนและเข้าปรึกษา
อยู่ต่อเนื่องตลอดทั้งเดือน
เช่นเคยครับ พักชมโมษณากันก่อน

เรื่องนี้เกี่ยวข้องกันกับ “หัวข้อ 5W&2H คืออะไร” ครับ
โดยเฉพาะกับตัว What ทั้งเมื่อเกิดปัญหาหรือต้องวางแผนแก้ไขให้ดีขึ้น
เพราะว่าเมื่อเกิดปัญหาขึ้นมาไอ้เจ้าตัวปัญหานั้นล้วนมาจากตัวใดตัวหนึ่ง
(เป็นอย่างน้อย) ใน 5M&1E นี่แหล่ะที่เข้าไปสร้างให้เกิดขึ้น
และเมื่อจะแก้ไขปรับปรุงก็ต้องถาม What กับเจ้า 5M&1E นี่เหมือนกัน
ว่าจะทำอะไรกับมันดี จึงจะดีขึ้นได้
มีหลักการง่ายๆ ในการถามดังนี้ครับ

@ เมื่อเกิดปัญหา
ให้ถาม What happened (Changed)...
...เกิดอะไรขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงกับ 5M&1E?
เป็นหลักทางวิทยาศาสตร์ง่ายๆ ครับ
ที่สิ่งของต่างๆจะคงสภาพเดิมของมันอยู่อย่างนั้น
ถ้าหากไม่มีปัจจัยภายนอกไปกระทำกับมัน สิ่งเหล่านั้นล้วนคือ Change ครับ
@ เมื่อจะแก้ปัญหา
ให้ถาม What shall we do...เราจะทำอะไรกับ 5M&1E?

ง่ายไหมครับ!!!

กระบวนการใดๆก็ตามครับ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการผลิต
กระบวนการควบคุมคุณภาพหรือแม้แต่กระบวนการทางธุรกิจ
ก็จะมีเจ้า 5M &1E เป็นปัจจัยอยู่เสมอ เพียงแต่เรามองมันออกหรือเปล่า
ว่ามันมีอยู่ และมีความสำคัญที่จะส่งผลกระทบให้ดีขึ้นหรือเลวลงก็ได้
แล้วแต่ว่าเราควบคุมมันหรือเปล่าและด้วยทิศทางไหน
วันนี้เรามาเรียนรู้จักมันครับ ที่สุดของพื้นฐานในการควบคุมกระบวนการ

M1) Material (วัตถุดิบ วัสดุช่วยงาน)
ความผิดปกติของวัตถุดิบ ที่เราต้องใช้หากผิดไปจากมาตราฐาน
ที่เราตั้งเอาไว้ย่อมสร้างปัญหาให้กับกระบวนการได้ครับ อย่างเช่น
ผิดรูปร่าง ผิดขนาด แตกร้าว เสื่อมสภาพเป็นต้น

M2) Man (พนักงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทั้งหมด)
การละเลยต่อหน้าที่ ต่อขั้นตอนหรือวิธีปฎิบัติงาน
ความเหนื่อยล้าจากการทำงานต่อเนื่องเป็นเวลานาน เป็นต้น
สิ่งต่างๆ เหล่านี้สร้างปัญหาได้ครับ

M3) Method (วิธีการปฎิบัติงาน)
การปฎิบัติงานที่ไม่มีวิธีการทำงานร่วมกันอย่างเป็นมาตราฐาน
และสอดคล้องกัน ต่างฝ่ายต่างทำตามอำเภอใจ หรือมีมาตราฐาน
แต่ไม่ได้รับการแก้ไขปรับปรุงให้เหมาะสมหรือทำให้การทำงาน
ดีขึ้นกว่าเดิม ก็ล้วนแต่สร้างปัญหาครับ

M4) Machine (เครื่องจักร เครื่องมือและอุปกรณ์ในการทำงาน)
การเสื่อมสภาพและการสึกหรอจากการใช้งานเกิดขึ้นได้เสมอครับ รวมถึงการเลือกใช้เครื่องจักรหรือเครื่องมือให้เหมาะสม กับลักษณะของงานตั้งแต่ต้น ก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน
ฉะนั้นวิเคราะห์ถึงทางเลือกในการจัดหาเครื่องจักรให้ดีก่อน ที่จะลงทุนครับ และจัดระบบในการบำรุงรักษาให้ดี

M5) Measurement (เครื่องมือวัด และระบบการวัด)
ตัวนี้หลายคนมักละเลย ไม่ได้นำมาวิเคราะห์ถึงปัจจัยที่มีผลต่อ กระบวนการทั้งๆที่มันมีผลมากทีเดียว ลองคิดถึงการวัดระยะที่ต้องการ ค่าความละเอียดเพียงแค่ +/-0.10 มม. ดูสิครับ ถ้าไปเอาเครื่องมือวัด ที่มีความละเอียดมากกว่าหรือน้อยกว่ามาใช้จะเกิดอะไรขึ้น นอกจากนี้เมื่อเครื่องมือวัดใช้งานไประยะหนึ่งแล้วเกิดความคลาดเคลื่อนขึ้น โดยที่ไม่ได้รับการสอบเทียบ อีกทั้งหากมีเครื่องมือวัดมากกว่าหนึ่งตัว แล้วจะเชื่อถือตัวไหนว่าถูกต้องหล่ะ
พวกนี้สร้างโอกาสทำให้งานดีจะถูกตัดสินให้เป็นงานเสียและงานเสีย จะถูกตัดสินให้เป็นงานดีได้ทั้งสิ้น ใส่ใจต่อการเลือกความละเอียดที่เหมาะสม การสอบเทียบ ในระยะเวลาที่ไม่ทำให้เครื่องมือวัดผิดเพี้ยนไป และทำการสร้างสหสัมพันธ์ (Correlation) ให้กับมันครับ
*Correlation เป็นวิชาที่อยู่ในเรื่องระบบวิเคราะห์การวัด Measurement System Analysis ( MSA) ครับ*

E1) Environment (สิ่งแวดล้อมที่กระบวนการอยู่)

เป็นอีกตัวหนึ่งที่ไม่ค่อยเป็นที่รู้จักของสังคมอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ ในบ้านเราเพราะถูกละเลยเต็มๆ ลองนึกถึงการผลิตนมพร้อมดื่มบรรจุขวด ใต้อาคารมุมสังกะสีสนินเขอะ ข้างถนนที่เต็มไปด้วยฝุ่นครับ พอจะนึกภาพออกไหม (ฮา !!!) และจะกล้าซื้อกินหรือเปล่า นี่เป็นตัวอย่างที่ยกมาให้เห็นภาพอย่างง่ายๆ ว่าในแต่ละอุตสาหกรรม ย่อมมีมาตราฐานถึงสิ่งแวดล้อมที่มันควรอยู่ครับ ทำมากกว่ามาตราฐานได้ (แต่เปลืองตังค์) แต่ทำน้อยกว่าไม่ได้

ที่กล่าวมาตั้งแต่ต้น ส่วนใหญ่ใช้หลักการจัดการอยู่สองเรื่องคือ
1) สร้างมาตราฐานที่จำเป็นในแต่ละเรื่อง
...เพื่อเป็นที่เข้าใจตรงกันของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ว่าขั้นต่ำสุดที่รับได้ สำหรับกระบวนการของเราคืออะไร และแค่ไหน
2) ควบคุมและสอดส่อง (Control & Monitor)
...อย่างใกล้ชิดให้มั่นใจว่าทุกอย่างยังเป็นไปตามมาตราฐาน และหากพบสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น ระบบสอดส่องต้องทำงานอย่างได้ผล ที่จะตรวจจับได้แต่เนิ่นๆ และส่งสัญญาณให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้รับรู้ทันท่วงที

อยากบอกว่า ธรรมชาติของ 5M&1E ก็เหมือนระเบิดเวลาครับ หากควบคุมมันได้ดีอยู่ นาฬิกาของมันก็จะหยุดเดิน แต่หากว่ามีอะไรหลุดการควบคุมหล่ะก็ เท่ากับต่อวงจรให้มันทำงาน และรอการระเบิดขึ้นนั่นเอง
ตื่นตัวอยู่เสมอนะครับ และหากสนใจที่จะเรียนกันเป็นเรื่องเป็นราว อย่างลึกซึ้งมากกว่านี้ ติดต่อ Thai Better Solutions ได้ครับ เรามีตัวอย่างที่สามารถประยุกต์ใช้ได้กับทุกธุรกิจและอุตสาหกรรม

สวัสดี
วางใจในมือที่เชื่อถือได้
Thai Better Solutions

5W&2H คืออะไร?

วันนี้เรามาว่าอะไรกันง่ายๆ บ้างดีกว่า ง่ายเสียจนถูกมองข้ามว่าไม่จำเป็นต้องเรียนต้องสอน
แล้วก็พบปัญหาว่าคนไทยของเราขาดพื้นฐานพวกนี้ไปอย่างน่าเสียดาย

มันคืออะไรหรือครับ?
ตอบง่ายๆ ก็คือหลักคำถามเชิงตรรกะ สำหรับการแก้ปัญหาและการวางแผนนะสิ
การคิดอย่างมีตรรกะต้องมีองค์ประกอบสองอย่างคือ
1. การมองภาพรวมให้ออก
2. ความมีเหตุมีผล
และเจ้าคำถามเชิงตรรก 5W&2H นี้ มันมีมิติที่ต้องการดังกล่าวครบถ้วนครับ
มันประกอบไปด้วย
5W
1) What ... อะไร
2) Where ... ที่ไหน
3) When ... เมื่อไร
4) Why ... ทำไม
5) Who ... ใคร
2H
1) How ... อย่างไร
2) How much ... เท่าไร

มาดูตัวอย่างกันที่การแก้ปัญหา ครับ
เมื่อมีปัญหาใดๆก็ตามเกิดขึ้น สิ่งที่เป็นสาระที่เราต้องการรู้ก็คือ...
1) What... เกิดอะไรขึ้น?
2) Where... เกิดขึ้นที่ไหน?
3) When... เกิดขึ้นเมื่อไร?
4) Why... ทำไมถึงได้เกิดปัญหาขึ้น?
5) Who... มีใครรู้ถึงสาเหตุ ใครที่ต้องเข้ามาแก้ไข ใครที่ต้องรับทราบ และใคร ๆๆ
6) How... มันเกิดขึ้นได้อย่างไร?
7) How much... ความหนักเบาของปัญหาเป็นเท่าไร?
พอจะเห็นไหมครับว่ามันจะช่วยให้เราเห็นภาพของปัญหาได้อย่างไร
คำถามเหล่านี้ไม่ได้จำกัดนะครับว่าถามได้แค่ครั้งเดียว แต่ว่าเราสามารถถามเพิ่มเติมได้
จนกว่าเราจะพบคำตอบเป็นที่กระจ่าง

โดยเฉพาะกับคำว่า Why ที่มักจะใช้ถามซ้ำ จนชัดเจนถึงว่าทำไมและเป็นที่นิยมใช้
ในการแก้ปัญหาที่เรียกกันว่า “Why Why Analysis”
ที่สอนให้ถามอย่างน้อย ถึง 5 Why (ถาม Why 5 ครั้ง) ตัวอย่างเช่น
Why1) ทำไม ถึงเกิดเพลิงไหม้ (เพราะว่ามีคนสูบบุหรี่ในที่เกิดเหตุ)
Why2) ทำไม ถึงสูบบุหรี่ในที่เกิดเหตุ (เพราะว่าไม่มีการควบคุมที่ดีพอ)
Why3) ทำไม ถึงควบคุมไม่ดีพอ (เพราะว่ามีแค่ป้ายห้ามสูบ ก็น่าจะดีพอ)
Why4) ทำไม เมื่อมีป้ายห้ามแล้วยังมีคนไปสูบ (เป็นคนภายนอกที่ฝ่าฝืน)
Why5) ทำไม คนภายในไม่ฝ่าฝืน (เพราะทุกคนได้รับการอบรมว่าเป็นจุดอันตราย)
พอจะเริ่มกระจ่างถึงสาเหตุหรือยังครับว่าทำไม (ฮา !!!)
เรื่อง “Why Why Analysis” เขามีการสอนเป็นเรื่องเป็นราวกันทีเดียว
เพราะว่าเป็นอีกหนึ่งพื้นฐานที่สำคัญของการแก้ปัญหา
(มาเรียนกับThai Better Solutions ดูสิครับ)

จากนั้นก็มาถึงกระบวนการวางแผนเพื่อการแก้ปัญหาบ้างหล่ะ



หลังจากที่ได้เห็นหน้าเห็นตาแล้วว่าปัญหาเกิดขึ้นได้อย่างไร และจะแก้ไขได้อย่างไร
แต่ถ้าหากขาดการวางแผนที่ดีพอแล้ว ก็ไม่อาจรับประกันได้ว่ามันจะกลับมาดีอย่างเดิมหรือดีได้มากกว่า
ฉะนั้นจงอย่าละเลยกระบวนการวางแผนด้วยหลัก 5W&2H ดังนี้
1) What... จะทำอะไรบ้าง (รวมถึงวัตถุประสงค์ของแผนด้วยที่ต้องระบุ)
2) Where... จะทำที่ไหน (ต้องชัดเจนถึงขอบเขต)
3) When... จะทำแต่ละขั้นตอนเมื่อไร (การประสานงานและจัดสรรทรัพยากร)
4) Why... ทำไมต้องทำดังกล่าว (ทบทวนความจำเป็นที่ต้องทำ)
5) Who... ใครที่ต้องไปทำ (ทรัพยากรบุคคลที่ถูกต้อง ต้องได้รับการระบุ)
6) How... ทำอย่างไร (กลวิธีที่จะได้ผลอย่างมีประสิทธิภาพ)
7) How much... ทำเท่าไร (ระบุผลลัพธ์ที่ต้องการ จำนวนทรัพยากรที่ต้องเตรียม)

การวางแผนลักษณะนี้แหล่ะครับที่เรียกว่า “แผนปฏิบัติการ (Action Plan)”

ที่เมื่อทำแล้วต้องเห็นผลจับต้องได้
แต่ว่า แปลกแต่จริงได้เกิดขึ้นแล้วครับ หลายต่อหลายบริษัทที่ทางเราได้เข้าไปเป็นที่ปรึกษาวางแผนไม่เป็นครับ
ส่วนใหญ่ตกม้าตายตรงที่ทำไมต้องทำและเมื่อเจอคำถามเข้าไปว่าแน่ใจหรือว่าทำแล้วจะได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ
พอจะเดาคำตอบออกไหมครับว่าเขาตอบเราอย่างไร (ฮา!!!)
นี่เป็นความวิกฤติอีกตัวที่เกิดขึ้นชนิดที่เรียกได้ว่าเป็นมะเร็งในองค์กรเลยทีเดียว

มาแก้ไขกับเราดีกว่าครับ
“กลับสู่พื้นฐานเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิผลสูงสุด”
(Back to the basic for highest effective working) กันดีกว่า

วางใจในมือที่เชื่อถือได้


Thai Better Solutions

Six Big Losses

มาแล้วครับ Thai Better Solutions กลับมารับใช้ถึงเรื่องที่ค้างกันไว้
ตั้งแต่วันที่ 10 กค ที่ผ่านมา
Six Big Losses (ความสูญเสียอันยิ่งใหญ่ 6 ประการ)
ที่ต้องรีบไปลดเพื่อการเพื่มประสิทธิผลโดยรวมของกระบวนการผลิต
เริ่มเลยนะ
ความสูญเสียอันยิ่งใหญ่ 6 ประการนี้นับได้ว่าเป็นสาเหตุพื้นฐานของ
การสูญเสียประสิทธิภาพต่างๆในการผลิต
เพราะว่ามันถูกวัดในเชิงประสิทธิภาพที่สูญเสียไปครับ

1) Breakdowns (การหยุดลงของเครื่องจักรจากความเสียหาย)
เป็น Loss ในมิติทางเวลาครับ เกิดขึ้นได้จาก
...breakdown ของเครื่องจักรเองที่พบเห็นเป็นประจำ
...การที่เครื่องมือหรืออุปกรณ์ที่ต้องใช้งานร่วมมีความเสียหาย
...การซ่อมบำรุงโดยไม่ได้วางแผน (unplanned maintenance)

# Loss ตัวนี้มีความวิกฤติสูงสุดทีเดียว เหตุเพราะว่าถ้าเครื่องจักรต้องหยุดลง
โดยไม่สามารถทำการผลิดได้ จะมีความหมายอะไรอีกเล่าที่จะไปลด
ความสูญเสียตัวอื่น (จริงไหม?) ดังนั้น Breakdown ต้องได้รับความใส่ใจ
อย่างมากในการวิเคราะห์ถึงสาเหตุที่เป็นรากเหง้าของปัญหา
และทำการถอนรากถอนโคนให้ได้



2) Setup and Adjustments (การติดตั้งและปรับแต่ง)
เช่นเดียวกันกับLoss ตัวที่1 ที่เป็นมิติทางเวลา เกิดขึ้นได้จาก
...การติดตั้ง/เปลี่ยนรุ่น (setup/changeover) การผลิต
...การขาดแคลนหรือหยุดลงของวัสดุและคนที่ใช้ในการผลิต
...การปรับแต่ง (adjustment) ใหญ่ที่ใช้เวลามาก
...การอุ่นเครื่องนานเกินไป

# Loss ตัวนี้เริ่มนับเวลาตั้งแต่ชิ้นงานดีตัวสุดท้ายที่ได้จากกระบวนการผลิต
ก่อนที่จะมีการหยุดเครื่องลง จนถึงงานดีชิ้นแรกที่ออกมาจากกระบวนการผลิต
ที่สามารถผลิตได้อย่างต่อเนื่องแล้ว (จำให้ดีและอย่าโกงนะ)
ฉะนั้นทุกครั้งที่มีการหยุดเครื่องลงไม่ว่าจะมาจากสาเหตุใด
(รวมถึง breakdown ด้วย)ก็ให้ใช้กติกาการนับอย่างนี้เป็นสากลที่ใช้กันทั้วโลก
# การจะลด Loss ตัวนี้ลงให้พุ่งเป้าไปยังโครงการ SMED
(Single Minute Exchange of Dies) พูดกันง่ายๆ ก็คือทำอย่างไรให้
การเปลี่ยนรุ่น/การปรับแต่งจบลงในเวลาหนึ่งตำแหน่งของหน่วยนาที
(ภายใน 9 นาที 59 วินาที นั่นเอง)
“การคิดว่าทำไม่ได้ก็เท่ากับปฏิเสธที่จะทำ” จริงไหมครับ !!!
ลองดู การแข่งขันรถยนต์สูตรหนึ่งที่เรียกว่า F1 (Formula 1)
ดูสิครับว่าเขาทำกันได้อย่างไร ที่ Pit Stop



3) Small Stop (การหยุดเล็กน้อย)
นี่ก็อีกตัวครับที่ Loss ในมิติของเวลา เกิดขึ้นได้จาก
...การไหลของงานถูกกีดขวาง
...ชิ้นส่วนประกอบมีการติดขัด
...การป้อนงานผิดพลาด
...Sensor โดนบัง
...การส่งงานถูกสกัด
...การทำความสะอาด/ตรวจสอบ

# เกณฑ์ในการนับว่าเป็น Small Stop Loss ให้ดูจากการหยุดที่น้อยกว่า 5 นาทีและ
ไม่ต้องการทีมงานซ่อมบำรุงมาช่วยเหลือนั่นหล่ะ
แล้วจะจัดการอย่างไรดี ?
# ใช้หลักการวิเคราะห์ Cycle time ดูครับ เพราะมันคือเวลาที่ดีที่สุดในการได้ผลผลิต
หนึ่งชิ้นออกมาจากกระบวนการผลิต หากว่าเราใช้ Cycle time มากขึ้นนั่นหมายถึงมี small stop
มาเล่นซ่อนแอบกันแล้วหล่ะ ( เอ! หรือจะร่วมเล่นด้วยดี? คำตอบคงไม่นะครับ!!)
# ตามด้วยการทำบันทึกไว้ที่หน้างานเกี่ยวกับ small stop แต่อย่าเพิ่งหวังผลสูงมากนัก
เพราะมันมักเกิดขึ้นในช่วงเวลาอันสั้นและพนักงานมักจะไม่ค่อยลงบันทึกในรายละเอียดสักเท่าไร
เพียงแต่ขอให้รู้ถึงสาเหตุที่ต้องมีการหยุดเล็กน้อยเพื่อการสืบค้นหาต่อไปก็ยังดี
# สิ่งที่จะช่วยเรื่องนี้ได้ดีกว่าคือระบบการวิเคราะห์อัตโนมัติ ซึ่งต้องลงทุนสูงและใช้ผู้เชี่ยวชาญมาร่วม
สร้างระบบกับเรา ก็ดูกระเป๋าตังค์และความคุ้มค่าเอาเองนะ

4) Reduced Speed (การสูญเสียความเร็วของกระบวนการผลิต)
อะไรก็ตามที่กีดขวางการกระบวนการผลิตไม่ให้ใช้ความเร็วสูงสุดตามที่คำนวณเอาไว้
ล้วนแต่เป็น Loss ประเภทนี้และเช่นกันมันเกี่ยวข้องกับเวลาครับ ตัวอย่างเช่น
...การเดินเครื่องโดยไม่ได้ปรับให้เข้าใกล้ความสามารถสูงสุดของเครื่องจักร
...การตั้งใจเดินเครื่องต่ำกว่า ความสามารถตาม Nameplate
...การตั้งใจเดินเครื่องต่ำกว่าการออกแบบ (Design Capacity)
...การสึกหรอของอุปกรณ์
...ความไม่มีประสิทธิภาพของพนักงาน

อย่างนี้ก็พบแต่ความสูญเสียนะสิครับ
ใช้การสำรวจตรวจสอบเทียบกับข้อมูลของเครื่องจักรหรือการออกแบบ
บวกกับการวิเคราะห์ Cycle time ดูครับแล้วก็ลงมือแก้ไขซ่ะ



5) Startup Rejects (งานเสียที่จุดเริ่มต้นของการผลิต)
Loss ตัวนี้มีที่มาจาก Reject (rework หรือ scrap นับเป็น Reject นะครับ)
ทุกกรณีของกิจกรรมที่จุดเริ่มต้นการผลิต (Early Production)
ในทางทฤษฎีนับมันในหน่วยของเวลาครับเพราะว่างานทุกชิ้นมีเวลามาตราฐาน
ในการผลิตควบคุมอยู่แล้ว แต่ในทางปฏิบัติเพื่อความง่ายในการนับก็มักใช้
จำนวน Reject เป็นตัวนับในรูปของ Reject Rate
มันมีที่มาใหญ่ๆจากสองแหล่งคือ

5.1) การ Setup ที่ไม่ดีพอ
จาก Lossตัวที่ 2 การ Setup จะจบลงเมื่อกระบวนการนิ่งและเข้าสู่ Production เต็มตัว
แต่ถ้ามีความผิดพลาดจากการ Setupเกิดขึ้นหลังจากการผลิตไปได้ไม่นานจนทำให้เกิด Reject ขึ้น
ก็จะถูกนับอยู่ใน Startup Rejects ครับ ไม่นับใน Production Rejects
5.2) การอุ่นเครื่อง (Warm Up)
กระบวนการผลิตที่มีช่วงเวลาพักที่ต้องหยุดงานลงแล้วมา เริ่มต้นกันใหม่ด้วยการ
Warm Up กระบวนการนั่นแหล่ะครับคือที่มาของ Startup Rejects ประเภทนี้
และนับว่าเป็นสาเหตุใหญ่เสียด้วย กว่าจะผลิตงานดีได้อย่างต่อเนื่องก็มี
Reject บานตะไทเกิดขึ้น



การลด Startup Rejects ก็ให้ไปควบคุมสองเรื่องครับ คือ
...พารามีเตอร์ที่ดีในการควบคุมการ Startup เพื่อลด Reject
...เวลาที่ใช้ในการ Startup ให้น้อยที่สุด

6) Production Rejects (งานเสียในระหว่างการผลิต)
Loss ตัวนี้มีที่มาเหมือนกันกับ Defect ในหัวข้อ 7 Wastes Reduction ฉบับวันที่ 15 กค 52 ครับ
ไปควบคุมปัจจัยที่มีผลต่อการเกิด Defect ก็จะลด Loss ตัวนี้ลง



แล้ว Reject ต่างจาก Defect อย่างไร?
Defect เป็นลักษณะทางกายภาพของความบกพร่องที่เกิดขึ้นบนตัวชิ้นงานครับ
แล้วมาผ่านกระบวนการตัดสินว่าจะยอมรับ (Accept) หรือ ปฏิเสธ (Reject)
Accept ก็นำไปขายได้
Reject ก็นำไปแก้ไข (Rework) หรือ ทำลายทิ้ง (Scrap)

พอกระจ่างกันหรือยังครับ
ถ้ายังเข้าใจไม่พอที่จะนำไปใช้งาน ให้ Thai Better Solutions รับใช้คุณดีกว่าไหม
แล้วรอพบกับ OEE (Overall Equipment Effectiveness) กันครับ
สวัสดี

7 Wastes Reduction

เขียนเรื่องนี้แล้วคิดถึงเพลงอมตะเพลงหนึ่งของญี่ปุ่นครับ
"7 Nights in Japan" ที่มีตำนานมาจากความรักของเจ้าชายต่างแดน
ผู้มีโอกาสมาเยือนญี่ปุ่นเป็นเวลา 7 วันแล้วได้พบรักกับสาวแดนอาทิตย์อุทัยเข้า
แต่จำต้องพรากจากกันจนต้องบรรยายความรู้สึกออกมาด้วยบทเพลงอันเศร้าสร้อยเพลงนี้ไงครับ
(เกี่ยวกันมั๊ยนี่)

Thai Better Solutions กลับมาแล้วครับ
กับบทความที่ต่อเนื่องจากฉบับวันที่ 10 กค 2009
7 Wastes Reduction

การที่จะลดความสูญเปล่าทั้ง 7 ได้เราต้องมีความเข้าใจอย่างถูกต้องกับมันเสียก่อนว่า
มันคืออะไรและมาจากไหนในตำราของ Toyota Production System (TPS)
เรียงลำดับความสำคัญของปัญหาที่ควรจัดการเอาไว้ดังนี้ครับ

1) Over Production (การผลิตที่มากเกินพอดี)

คำว่ามากเกินพอดีหมายถึง เกินความต้องการของลูกค้าและปริมาณการเก็บสำรองที่เหมาะสม
ส่วนใหญ่มันมาจากสายตาสั้น ที่คิดเอาง่ายๆว่าผลิตให้มากเพื่อต้นทุนจะได้ต่ำแต่ลืมคิดไปว่าผลกระทบที่ตามมาสูงเหลือเกินทั้ง
@ ค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บ
@ การกีดขวางการไหลของงาน
@ โอกาสเสียหาย
@ สินค้าคงคลังที่เพิ่มขึ้น (ปัญหาต่อกระแสการเงิน)
แล้วจะทำอย่างไรหล่ะ ก็ไปลดมันลงสิครับโดยผลิตตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการและในเวลา
ที่ต้องการเท่านั้น การผลิตมากแล้วขายได้เลยจะดีต่อต้นทุนคงที่ที่ต่ำลง แต่ตรงข้ามกลับเลวร้าย
ลงอย่างมาก ถ้าผลิตเกินแล้วขายไม่ได้เพราะจะโดนผลกระทบดังกล่าวโจมตีเอาครับ

2) Defect (ความบกพร่องของชิ้นงาน)

โดยธรรมชาติเราไม่สามารถผลิตงานให้ได้แต่ของดี 100% อยู่เสมอหรอกครับ
เพราะปัจจัยที่มีผลต่อการผลิต 5M (Man, Machine, Material, Method
& Measurement) และ 1E (Environment) ไม่ได้คงที่อยู่ตลอด
แต่กลับมีความแปรปรวนอยู่เสมอ มากน้อยขึ้นอยู่กับความสามารถ
ในการควบคุม ผลกระทบของมันมีดังนี้ครับ
@ การส่งมอบ
@ ชื่อเสียง
@ ต้นทุนตรงและต้นทุนแอบแฝง
สร้างความรู้ในเรื่องการควบคุมกระบวนการและการควบคุมคุณภาพให้คนของเราครับจะช่วยปรับปรุงเรื่องนี้ได้

3) Waiting (การรอปฏิบัติงาน)

เป็นการรอของสินค้าครับ ไม่ใช่การรอของคน เมื่อสินค้าเริ่มหยุดระหว่างกระบวนการผลิตจะด้วยสาเหตุใดก็ตาม
นั่นหมายถึงการรอปฏิบัติงานเริ่มต้นแล้วหล่ะ แต่ส่วนใหญ่ที่พบมักจะเป็นการรอกระบวนการถัดไปซะมากกว่า
เจ้าวายร้ายตัวนี้จะสร้างผลกระทบต่อ
@ ผลผลิต
@ การสร้างผลกำไร
@ ความเชื่อถือของลูกค้า
ไปทำการไหลของงานให้มีความคล่องตัวดูสิครับ อย่างเช่นการจราจรที่ไม่มีการหยุดชะงักเลยก็จะทำให้งาน
ไปถึงปลายทางได้ในเวลาที่รวดเร็วไง

4) Transporting (การขนส่ง)

เป็นการพูดถึงการขนส่งทั้งระหว่างกระบวนการและระหว่างโรงงาน ว่าเป็นสิ่งที่ไม่ได้ก่อมูลค่าเพิ่มให้กับตัว
สินค้าเลย มีแต่จะสร้างความสูญเปล่าให้ ลองนึกดูสิครับว่ามันมีอะไรบ้าง เริ่มจากภาพใหญ่ที่ Supplier
ส่งของมาให้เรา ส่งเข้ากระบวนการ และการส่งออกไปยังลูกค้า จากนั้นค่อยมองภาพเล็กของแต่ละส่วน
ว่าอะไรที่สร้างความสูญเปล่าบ้าง โดยผลกระทบมักจะมีดังนี้
@ ค่าใช้จ่ายส่วนเกิน
@ ความเสียหาย
@ อุบัติเหตุ
@ ภาระในการบริหาร
แล้วจะทำอย่างไรกับมันดี ก็ไปทำการลดให้เหลือน้อยลงมากที่สุดสิครับ บวกกับการบริหารจัดการให้การขนส่ง
มีประสิทธิภาพมากที่สุดหากลดมันไม่ได้ และที่สำคัญลองนำการขนส่งอัตโนมัติมาใช้ดู

5) Over Processing (กิจกรรมที่เกินความจำเป็น)

ไม่ใช่แค่การทำงานที่เกินความจำเป็นเท่านั้นนะครับแต่มันยังรวมถึงการใช้เครื่องจักรที่ไม่สมควรด้วย
เพราะภาพรวมทั้งหมดดังกล่าวคือ ความสูญเปล่านั่นเอง
...งานที่เกินความจำเป็นมักจะมาจากขั้นตอนการทำงานที่ซับซ้อน ฟุ่มเฟือย เน้นความเป็นเลิศ และไม่รู้จัก
การนำเอาเทคโนโลยีสาระสนเทศมาใช้งาน
...ส่วนการใช้เครื่องจักรที่เกินความจำเป็น มักเห็นจากการฝืนใช้งาน และการขี่ช้างจับตั๊กแตน ไงหล่ะครับ
ผลกระทบมักจะเห็นได้ดังนี้
@ ต้นทุนส่วนเกิน
@ ผลผลิตตกต่ำ
ไปค้นหาและลดมันลงโดยด่วนครับ

6) Motion (การปฏิบัติงานของคน)

ค่อนข้างชัดเจนอยู่ในตัวแล้วนะครับว่ามันหมายถึง การเคลื่อนไหวของคนที่ไม่ได้รับการควบคุมที่ดีพอ
มีการรบกวนเครื่องจักร เสียการเคลื่อนไหว โดยเปล่าประโยชน์ และยังรวมถึงการเคลื่อนไหวที่อาจทำให้ร่างกาย
ได้รับความบาดเจ็บเพราะไม่คำนึงถึงหลักการยศาสตร์ ( Ergonomic) อีกด้วย
ตัวนี้สร้างผลกระทบต่อ
@ ประสิทธิภาพและประสิทธิผล
@ ระเบียบวินัย
@ การเจ็บป่วยของพนักงาน
@ การสูญเสียเงิน
ไปสร้างมาตราฐานการเคลื่อนไหวและการควบคุมที่ดีขึ้นทั้งระบบครับ จะช่วย

7) Inventory (การเก็บสำรอง)

การเก็บสำรองในทุกขั้นตอนของกระบวนการ ไม่ว่า วัตถุดิบ WIP หรืองานสำเร็จรูป ล้วนไม่ก่อให้เกิด
ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นเลย มีแต่จะก่อให้เกิดความสูญเสียตามมา การเก็บสำรองนี้ส่วนใหญ่เป็นผลกระทบมาจาก
เจ้าหกตัวแรก จะมีก็แต่นโยบายการจัดเก็บสำรองของมันเองเท่านั้นที่สร้างปัญหาขึ้นเอง
ฉะนั้นผลกระทบก็จะเป็นปัญหารวมที่ได้กล่าวมาคือ
@ การบริหารจัดเก็บ
@ ผลผลิต
@ ต้นทุน
@ การขัดขวางจราจร
การแก้ปัญหาอยากตอบแบบเอากำปั้นทุบดินเหมือนกันครับว่าก็อย่าจัดเก็บเลยสิ แต่ในความเป็นจริงเป็นไปเกือบไม่ได้
ใช่ไหม ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่รวมของทุกฝ่าย ที่ต้องช่วยกันบริหารปริมาณการจัดเก็บให้มีน้อยที่สุด
และไปลดเจ้าหกตัวแรกลงให้ได้มากที่สุด

หลักการจำเจ้า 7 Wastes คือ “TIMWOOD”

ครับนี่เป็นภาพรวมของ 7 Wastes แต่ความยากจะอยู่ที่การนำเอาไปประยุกต์ใช้
ให้เหมาะสมกับองค์กรของเรา จะทำอย่างไรให้การลดเจ้าเจ็ดตัวนี้มีความแข็งแกร่งไม่ใช่การทำเพียงแค่ตัวใดตัวหนึ่ง
โดยเฉพาะถ้ามีกิจกรรมเพื่อเพิ่มผลผลิตอื่นๆ อยู่แล้วจะนำไปใช้ร่วมได้อย่างไร นับหนึ่งกันอย่างไรดี
และระหว่างทางหล่ะควรทำอย่างไร

มาปรึกษากับ Thai Better Solutions สิครับ
วางใจไว้ในมือที่เชื่อมั่นได้

Thai Better Solutions

Waste กับ Loss ต่างกันอย่างไร?

งานเข้าแล้วครับ!!!

มีคำถามเข้ามาว่าไอ้เจ้า Waste กับ Loss มันต่างกันอย่างไร

Waste กับ Loss ต่างกันอย่างไรหรือครับ?

ในแง่มุมของการปรับปรุงผลิตภาพ (Productivity Improvement)แล้ว
มันมีความต่างกันอยู่ครับ แต่ขณะเดียวกันก็มีความสัมพันธ์กันอยู่ซะด้วย
คล้ายกันกับคู่สมรสนั้นแหล่ะครับ ที่ชายหญิงมีความต่างกัน
แต่มีความสัมพันธ์ที่ต้องมาอยู่ด้วยกัน (เกี่ยวกันไหมเนี่ย!!)
มาเริ่มกันดีกว่าครับ...

Waste คืออะไร?
...ให้นึกถึงธรรมชาติของขยะดูนะครับ มันดูไร้คุณค่า เป็นที่รังเกียจ เราทิ้งมันไปอย่าง
ไม่แยแสในถังขยะนั้นล่ะครับมันคือ waste ฉะนั้นกิจกรรมใดก็แล้วแต่ที่สร้าง waste
ให้เกิดขึ้นจึงเป็นสิ่งที่สูญเปล่าโดยแท้ เราถึงได้เรียกมันในภาษาไทยอย่างเป็นทางการ
ว่า “ความสูญเปล่า”




... ความสูญเปล่ามีอยู่ 7 ประการ นิยามโดยชาวญี่ปุ่นที่สร้าง
Toyota Production System (TPS) ซึ่งบรรจุเจ้าความสูญเปล่า 7 ประการนี้
เป็นหนึ่งในสี่ของมาตราการการทำ TPS อันลือเลื่อง โดยที่ TPS มุ่งเน้นที่
@ การผลิตเมื่อมีความต้องการเท่านั้น
@ การมีส่วนร่วมในการควบคุมกระบวนการของพนักงานอย่างแท้จริง
@ การขจัดความสูญเปล่า
@ การพัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยไม่ย่อท้อ



... ความสูญเปล่าทั้ง 7 ประการมีดังนี้
1) Over production ( การผลิตที่มากเกินพอดี)
2) Defect (ความบกพร่องของชิ้นงาน)
3) Waiting (การรอปฏิบัติงาน)
4) Transporting (การขนส่ง)
5) Over processing (วิธีการทำงานที่เกินความจำเป็น)
6) Motion (ผลกระทบจากการปฎิบัติงานของคน)
7) Inventory (การเก็บสำรอง)

พอจะเข้าใจได้แล้วใช่ไหมครับ ส่วนรายละเอียดถึงวิธีการลดไอ้เจ้าเจ็ดตัวนี้เอาไว้
Thai Better Solutions จะกลับมาเขียนให้อ่านในชื่อเรื่อง
“7 Wastes Reduction” คอยติดตามชมนะครับ

Loss คืออะไร?
...คราวนี้มาถึงคิวของตัวนี้บ้าง เมื่อพูดถึง Loss ให้เรานึกถึงอะไรก็ตามที่เคยมีอยู่
(กายภาพ สมรรถนะ ประสิทธิภาพ ฯลฯ) แต่ต้องสูญเสียมันไปเช่น การเสียหายของ
ทรัพย์สินโดยสิ้นเชิง การเสื่อมสภาพของสิ่งของ การสูญเสียน้ำหนัก
การล้มหายตายจาก และ การอกหักเป็นต้น (ฮา !!)
ดังนั้นจึงเรียก Loss อย่างเป็นทางการว่า “ความสูญเสีย”



...ความสูญเสียมี 6 ประการ เรียกในภาษาอังกฤษว่า “Six Big Losses”
มันเป็นองค์ประกอบอยู่ในเครื่องมือวัดประสิทธิผลรวมของเครื่องจักรอันโด่งดัง
ในนามว่า OEE ( Overall Equipment Effectiveness) นั่นเอง
โดยการจะได้มาซึ่งค่าของ OEE ที่สูงต้องไปทำการลดเจ้าความสูญเสีย
ทั้ง 6 ประการลง

...ความสูญเสียทั้ง 6 ประการมีอะไรบ้าง?
1) Breakdowns
2) Setup and Adjustments
3) Small Stop
4) Reduced Speed
5) Startup Rejects
6) Production Rejects

ว่ากันแค่นี้ก่อนนะครับ เขียนทีเดียวในครั้งนี้เดี๋ยวจะเบื่ออ่านเอา
เอาไว้ Thai Better Solutions จะกลับมาเขียนให้อ่านกันอย่างจุใจ
ในชื่อเรื่อง “Six Big Losses” คอยติดตามครับ


ความสัมพันธ์ของ Waste และ Loss?

และแล้วก็มาถึงงานวิวาห์ของเจ้าสองตัวนี้เสียที (ผิดงานหรือเปล่าเนี่ย !!)
...Waste (ความสูญเปล่า) เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้เกิด Loss (ความสูญเสีย) ขึ้นครับ
สงสัยแล้วหล่ะสิ!!!
ตามมาดูตัวอย่างกันเลย
1) การรอคอยปฏิบัติงาน (Waiting)
.. ทำให้สูญเสียสมรรถนะในการผลิต โอกาสในการทำกำไร
ความสามารถในการแข่งขัน
2) การผลิตที่มากเกินพอดี (Over Production)
.. ทำให้สูญเสียค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บ การจัดการในส่วนเกิน
โอกาสเกิดการสูญเสียคุณภาพ

พอเห็นภาพแล้วใช่ไหมครับ
เจ้าความสูญเสียเป็นผลลัพธ์ปลายทางที่เกิดขึ้นจากความสูญเปล่า
แต่ไม่ใช่เพียงแค่ความสูญเปล่าเท่านั้นที่เป็นสาเหตุ ยังมีตัวอื่นอีกที่ทำให้เกิด
ความสูญเสียขึ้นเช่น ภัยธรรมชาติ ความประมาท เจตนา เป็นต้น

แล้วพบกันใหม่ครับ สวัสดึมีสุข
จากทีมงาน Thai Better Solutions

วงสวิงกับการทำงานอย่างมีประสิทธิผลสูง !!!

มาสร้างวงสวิงกันเถอะ !!! ( Let's back to the basic)



...ผมตีกอล์ฟไม่เป็นครับ (แฮ่ ๆ) แล้วเกิดอะไรขึ้นหล่ะถึงจะมาชวนพวกเราให้มาสร้างวงสวิงกัน ต้องบอกกันก่อนว่าถึงแม้จะเล่นไม่เป็นแต่ก็พอที่จะดูกีฬาชนิดนี้เป็นอยู่บ้าง ก็เลยทำให้รู้ว่าทำไมกอล์ฟจึงเป็นกีฬาที่ช่างท้าทายตนเองและมีเสน่ห์ชวนให้ผู้คนจำนวนมากติดตามเป็นแฟนคลับ
...เสน่ห์ ของมันก็คือ ความแปลกและแตกต่างจากพวกครับ ก็มีอย่างที่ไหนที่นับคนที่ได้แต้มน้อยที่สุดเป็นผู้ชนะไง!! แถมคนเล่นก็ไม่ได้แข่งกับใครหรอกนอกจากแข่งกับตนเองที่จะทำแต้มให้ได้น้อยที่สุด
...เอากันคร่าวๆ นะพี่น้อง กอล์ฟมี 18 หลุม การเล่นก็คือผู้เล่นต้องตีไอ้เจ้าลูกกลมๆ เล็กๆให้ลงหลุม โดยมีโควต้าให้ตีได้ไม่เกินหลุมละ 3-5 ที แล้วแต่ความยากง่ายของแต่ละหลุม (เรียกโควต้าแบบนี้ว่า พาร์/Par แต่เรียกการตีแต่ละทีว่า สโตรค/Stroke ) ทั้งหมดมีโควต้า 72 พาร์ ใครใช้สโตรคเท่ากับพาร์ทั้งหมดที่กำหนดให้ก็เรียกว่า อีเวนพาร์/Even Par ใช้มากกว่าเรียกว่า โอเวอร์พาร์/Over Par ส่วนใช้น้อยกว่าเรียกว่า อันเดอร์พาร์/Under Par ฉะนั้นผู้ที่ได้อันเดอร์พาร์สูงสุด หรือใช้สโตรค น้อยที่สุดในการแข่งขันก็จะเป็นผู้ชนะ



...แล้วทำไมผมจึงชวนให้มาสร้างวงสวิง ก็เพราะเจ้าวงสวิงนี้เป็นพื้นฐานที่สำคัญที่สุดของการตีกอล์ฟครับ คนที่ยังไม่มีวงสวิงแต่ดันไปออกรอบก็จะมีแต่ตีลูกเข้าป่าเข้าดง ไม่มีทางที่จะได้แม้แต่อีเวนพาร์หรอก วงสวิงที่ถูกต้องจะนำลูกกอล์ฟเข้าใกล้หลุมเป้าหมายได้มากที่สุด แม้จะเริ่มต้นตีในระยะที่ห่างไกลออกไปเป็นร้อยหลาก็ตาม ฉะนั้นผู้ที่เริ่มเล่นกอล์ฟจึงต้องไปตั้งต้นเรียนวงสวิงกับบรรดาโปรทั้งหลายเสียก่อน ที่จะไปออกรอบจริงในสนาม



..."การทำงานให้ได้ประสิทธิผลกับวงสวิง"
เคยสังเกตุไหมครับว่าพนักงานในบริษัทของเราไม่ว่า วิศวกร ช่าง เจ้าหน้าที่สำนักงาน หัวหน้างาน ตลอดจนผู้บริหารก็ไม่เว้น มักจะมีอาการเหล่านี้ให้เห็น

@ ขาดความคิดอย่างมีเหตุมีผล (Logical Thinking)
... ถาม “ทำไม” ไม่เป็น
... เชื่อ ทำตาม ลอกเลียนแบบ
... ไม่เคยคิดว่าเหตุ ทำให้เกิดผล (ก็เลยสายตาสั้นไง ฮา !!!)
...พอไม่มีเหตุผล ความคิดที่เป็นระบบ (Systematic Thinking) ก็เลยไม่เกิด



@ แก้ปัญหาไม่เป็น
... เริ่มต้นไม่ถูก เลยเดาสุ่มขึ้นมา
... วิเคราะห์ และควบคุมอย่างไรไม่รู้จัก
... เอาเครื่องมือแก้ปัญหามาเป็นตัวประกอบ (เดี๋ยวไม่น่าเชื่อถือ)
... ชอบฉายเดี่ยว ไม่ก็ขาดผู้นำ
... อ้างแต่ว่าขาดความรู้ในวิชาดังๆ (เลยต้องไปเรียนวิชาแพงๆ กัน เฮ้ย !!!)



@ สื่อสารไม่รู้เรื่อง
... ต้น กลาง ปลาย ไม่รู้จัก
... ชอบนักไปไหนมาสามวาสองศอก ลงท้ายน้ำท่วมทุ่ง
... เรื่องสำคัญไม่พูด แต่ชอบพูดนินทา ( ก็ชำนาญนี่ ฮา!!!)
... ประชุมไม่มีเป้าหมาย ไม่มีการสรุปและติดตาม



@ ไม่รู้จักความสำคัญของโค้ชและการเป็นโค้ช
... OJT( On the Job Training) ต้องมีโค้ชประกบ
... โค้ชต่างจากเทรนเนอร์ การเป็นโค้ชจึงแตกต่าง
... ไม่มีโค้ช เด็กใหม่หรือลูกน้องจึงเก่งไม่ได้



@ ละเลยการบริหารรายวัน
... งานที่ให้ลูกน้องทำไปถึงไหนแล้วไม่รู้
... ตรงกับเป้าหรือเปล่าไม่เห็น
... กว่าจะรู้ว่าหลงทางเสียเวลาตามรื้อตามแก้ (เซ็งสิ!!!)



@ ความคิดติดลบ ห่างไกลความสร้างสรรค์
... ชอบสะกดคำว่าแพ้ จำนนต่อโชคชะตา
... ใช้เวลาไปกับการย่ำรอยเท้าเดิม การสร้างมูลค่าเพิ่มไม่เคยได้ยิน
... องค์กรเลยย่ำอยู่กับที่ ( ก็พี่ไม่รู้จะไปไหนนี่น้อง ฮา !!!)



@ ความเป็นผู้นำไม่รู้จัก
... ความเป็นผู้นำไม่ได้ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง
แต่เริ่มต้นที่การมีส่วนร่วมรับผิดชอบอย่างจริงจัง
... ผู้นำแสวงหาการพัฒนาและเพิ่มคุณค่า ผู้บริหารพยายามทำให้ได้ผลตามแผน
... ทุกคนเป็นผู้นำได้ ( รู้ตัวหรือเปล่า ?)



@ ไม่รู้จักการปรับปรุง
... สับสนระหว่างการปรับปรุงและการแก้ปัญหา
... ไม่รู้ว่าการปรับปรุงคือ สัญญาณของการมีสุขภาพดีขององค์กร
... ไม่รู้ว่าการปรับปรุงคือ เรื่องของทุกคน ( ก็หนูไม่รู้ ฮา !!)



@ ติดภาพทีมงานแบบไทย ไทย
... ยามศึกร่วมรบ ยามสงบรบกันเอง
... ชอบสะสมความริษยาเป็นงานอดิเรก การนินทาเป็นของหวาน
... เกรงใจเลยไม่ขอเผชิญหน้า แต่ชอบลับหลัง
... ทำ Teamwork Building ทุกปีก็ไม่หาย




เกิดอะไรขึ้นนะหรือ?
อาการของการขาดวงสวิงนะสิ ครับ!!
.....คนของเราขาดพื้นฐานที่ควรจะมีสำหรับการทำงานในอุตสาหกรรมมานานมากแล้ว ทั้งจากวัฒนธรรมทางสังคมที่หลอมคนไทยมาในลักษณะเช่นนี้ และการศึกษาที่ไม่ได้เน้นกระบวนการทางความคิดอย่างมีเหตุมีผล อีกทั้งขาดการเตรียมคนอย่างดีพอก่อนเข้าสู่อุตสาหกรรม นึกว่าแค่การเรียนตามหลักวิชาการจากรั้วสถาบันต่างๆ นั้นก็เพียงพอแล้ว
พอจบมาทำงานก็ขาดกระบวนการปรับพื้นฐานที่จำเป็นและเป็นระบบให้
ขอย้ำนะครับว่า “พื้นฐานที่จำเป็น” คราวนี้เข้าใจบ้างหรือยังครับว่าเกิดอะไรขึ้น
"เขาไม่ได้ขาดความรู้ร่วมสมัย แต่ขาดพื้นฐานที่จำเป็นอย่างเป็นระบบต่างหาก"

...ทีมงาน Thai Better Solutions ของเราพบปัญหาที่ซ้ำกันอย่างนี้เกือบทุกวัน ในหลากหลายวงการอุตสาหกรรมและทำให้เวลาสอนหรือให้การปรึกษาก็ต้องหยุดมาเสริมความรู้พื้นฐานเหล่านี้ให้ตลอด แต่ไม่สามารถทำได้ในความจำกัดของเวลานะครับ แล้วทำอย่างไรหล่ะที่จะเกิดผลที่ดีได้ จึงเกิดการชวนผู้อ่านให้กลับมาสร้างวงสวิง หรือพื้นฐานให้กับคนของเราก่อนไงครับ

... เป็นอย่างไรบ้างครับ เกิดปัญหาเหล่านี้ตรงกันไหม?
ถ้าใช่ก็กระโดดขึ้นรถไฟขบวนเดียวกันมาได้เลย!!

การสร้างพื้นฐานที่ดี นั้นควรสร้างให้ติดตรึงอยู่กับผู้เรียนให้ได้ เราจึงเน้นการใช้ Workshop มาเป็นตัวนำในการเดินเรื่องมากกว่าการบรรยายในทุกหลักสูตรของเรา
เมื่อคนมีพื้นฐานที่ดีแล้วก็ค่อยไปต่อยอดกับเครื่องมือตัวอื่น เพื่อการใช้งานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นต่อไป
...มาเรียนกับเราสิครับ เรียนอย่างมีบูรณาการเชื่อมโยงพื้นฐานอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ
กับหลักสูตรที่ชื่อว่า...

“กลับสู่พื้นฐานเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิผลสูงสุด”
( Back to the basic for highest effective working )

โดยหลักสูตรนี้ Thai Better Solutionsได้แบ่งออกเป็นสองชุด ( Module) ดังนี้ครับ

Module 1: Retrofit for effective person

...เป็นการปรับพื้นฐานใหม่เพื่อนำไปสู่การเป็นผู้มีประสิทธิผลทั้งในการทำงานและการแก้ปัญหา

1) Logical and Systematic Thinking
...คิดดีมีระบบ
2) Just effective communication
...สื่อสารได้ผลทุกคนชื่นใจ
3) Positive and Creative Thinking
...คิดบวกและสร้างสรรค์เติมฝันให้เป็นจริง
4) We are a dream team
...ใช่เลย !! เราคือทีมในฝัน
5) Principle of problem solving
...กฏทองของการแก้ปัญหา

Module 2 : Effectiveness & Sustaining

...เป็นการขยายผลเพื่อการนำองค์กรไปสู่ความมีประสิทธิผลอย่างยั่งยืน

1) Keeping improvement
...ปรับปรุงไม่ท้อถอย
2) Daily Operation Management
...บริหารงานรายวัน เลิกประจัญกับปัญหา
3) Leadership we are
...เขาเรียกเราว่าผู้นำ
4) The way to be coach
...เขาคาดหวังให้เราเป็นโค้ช

มาสร้างวงสวิงกันเถอะครับ
....กับทีมงาน Thai Better Solutions ที่ทำงานจริงมาร่วม 20 ปีในอุตสาหกรรมต่างๆ และผ่านความสำเร็จในการทำงาน การสอน และการเป็นที่ปรึกษามาจนเป็นที่ประจักษ์มากมาย

วางใจในทีมงานที่เชื่อถือได้


สนใจติดต่อเรา Thai Better Solutions
อ. นำพล ตั้งทรัพย์ (ME. Industrial Engineering, CU)
Mobile # 081-6681224
อ. วีระพันธ์ เขมะนุเชษฐ์ (MSc. Mechanical Technology, KMIT-NB)
Mobile# 084-5492451

Email: thaibettersolutions@gmail.com

5G หลักการแก้ปัญหาขั้นพื้นฐาน

ไม่ใช่เทคโนโลยีมือถือในยุคที่ 5 นะครับ นี่มันปี ค.ศ.2009 เอง เจ้า3G กำลังรอคลอดสำหรับเมืองไทยเราอยู่เลย (ฮา !!) ไฉนจะมี 5G มาแซงหน้ามันได้
แต่เรากำลังหมายถึงหลักการแก้ปัญหาด้วย 5 จริง ต่างหาก

5 G มาจากตัวย่อในภาษาญี่ปุ่นอยู่ 5 ตัวครับ
1. Genba ........ สถานที่ / หน้างาน จริง
2. Genbutsu .. สิ่งของ/ ชิ้นงานที่เป็นตัวปัญหา จริง
3. Genjitsu ..... สถานการณ์ จริง
4. Genri .......... ทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง จริง
5. Gensoku .... เงื่อนไขประกอบที่เกี่ยวข้อง จริง

เหตุที่ต้องพูดถึงมันเพราะ ตลอดร่วม 20 ปีที่ทำงานมาในอุตสาหกรรมต่าง ๆ Thai Better Solutions พบว่าวิศวกรและหัวหน้างาน รวมถึงผู้บริหารระดับสูงบางคนด้วย (ฮา!!!) ส่วนใหญ่ขาดพื้นฐานในเรื่องนี้ครับ ไม่ใช่เฉพาะในเมืองไทยเท่านั้นแต่หลายประเทศที่ไปสัมผัสมา ก็จะพบปัญหาเดียวกันคือแก้ปัญหาโดยขาดพื้นฐานที่จำเป็นต้องมี เลยทำให้แก้ปัญหาได้เพียงชั้นผิวหน้าเท่านั้น ต้นเหตุของปัญหาเลยไม่ถูกแก้รอวันกลับมาฉายซ้ำใหม่อยู่ร่ำไป

ครับ Thai Better Solutions กำลังบอกว่าเจ้า 5G หรือ 5Gen นี้เป็นพื้นฐานที่ต้องมี ( Basic of Problems Solving) ก่อนที่คุณจะไปใช้เครื่องมือในการแก้ไขปัญหาตัวอื่น ๆ (Problem Solving Tools) ไม่ว่าจะเป็น Six Sigma, Lean Manufacturing หรือ QCC เป็นต้น แต่มันถูกละเลยมาตลอด
มันเปรียบเสมือนระเบียบวินัยที่มีอยู่ในตัวคนเรา ไม่ว่าจะไปทำงานที่ไหนก็จะพบกับความสำเร็จอยู่เสมอ



มาดูครับว่ามันทำงานกันอย่างไร?
ให้ลองนึกถึง เวลาเกิดคดีขึ้น แล้วเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องเขาทำงานกันอย่างไร
... พวกเขาลงไปในที่เกิดเหตุจริง (สถานที่จริง)
... เพื่อเก็บรวบรวมหลักฐานทั้งพยานวัตถุ (ของจริง )
... และพยานแวดล้อม (สถานการณ์จริง)
... จากนั้นหาคำอธิบายในองค์ความรู้ที่เกี่ยวข้องว่ามันเกิดขึ้นได้อย่างไร ( ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องจริง)
... และตรวจสอบถึงมูลเหตุจูงใจว่าทำไมผู้ต้องสงสัยถึงได้ก่อเหตุขึ้น *ถ้ามี* ( เงื่อนไขประกอบ )

พอเห็นภาพไหมครับ ทีนี้มาดูว่าจะนำไปใช้แก้ไขปัญหาอย่างไร

1) Genba ( สถานที่ / หน้างานจริง )
เราไม่อาจแก้ไขป้ญหาได้จากการนั่งแต่ใน office ครับ เพราะข้อมูลที่จำเป็นล้วนอยู่ที่หน้างานเท่านั้น การนั่งโต๊ะแก้ปัญหาทำได้แต่นั่งเทียนเท่านั้น



2) Genbutsu ( ของจริง / ชิ้นงานที่เป็นตัวปัญหาจริง)
ของจริงมีถึง 6 มิติ ที่ทำให้เราได้ชัณสูตร ( ยืมศัพท์ทางนิติเวชวิทยามาใช้หน่อยนะ )
รวมถึงการชำแหละเพื่อพิสูจน์ก็ทำได้ ไม่เหมือนกับการดูรูปจากภาพกระดาษ ( มีแค่ 2 มิติ) หรือจากจอภาพคอมพิวเตอร์ซึ่งมีข้อจำกัด ไม่ว่าจากความบังเอิญด้วยข้อจำกัดของมุมกล้อง หรือด้วยความตั้งใจของใครบางคนที่จะให้เราเห็นเพียงไม่กี่มุมเท่านั้น

3) Genjitsu ( สถานการณ์จริง )
ปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นเพียงช่วงเสี้ยววินาทีเท่านั้น และไม่มีโอกาสย้อนภาพกลับมาดูได้
จึงต้องสอบถามจากผู้ที่อยู่ในเหตุการณ์จริงเท่านั้นโดยมากมักจะเป็น operator ที่ทำงานในขณะนั้น หรือบางที่ที่ได้บันทึกกล้องวงจรปิดเอาไว้ก็จะเป็นโอกาสงามที่จะเผยให้เห็นสาเหตุ
แต่มีอีกหลายปัญหาที่เป็นพื้นฐานมาก ๆ เลย ที่มีโอกาสเกิดขึ้นซ้ำอยู่ทุกวี่ทุกวัน เพียงแต่เรา
ต้องไปสังเกตุให้ถูกต้องกับเวลาเท่านั้น อย่างเช่นปัญหาเกิดขึ้นเฉพาะกะดึกเท่านั้นขณะที่กะอื่นไม่เกิดเลย คงรู้แล้วใช่ไหมว่าจะต้องไปสังเกตุการณ์ในกะใด ( คงต้องกางมุ้งเฝ้ากันแล้วหล่ะ )

4) Genri ( ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องจริง )
ทฤษฎีจะเป็นตัวอธิบายว่าเหตุการณ์หรือปัญหามันเกิดขึ้นได้อย่างไรไงครับ เมื่ออธิบายได้ก็
สามารถปิดคดี เอ้ย !! แก้ไขหรือป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำได้ต่างหาก ซึ่งบางครั้งก็ต้องอาศัยการทดลองเพื่อพิสูจน์ว่าถูกต้องตรงกับหลักทฤษฎีหรือไม่ก่อนที่จะยอมรับ
ตัวอย่าง: น้ำนมที่ได้จากแม่วัวตัวเดียวกันในเวลาช่วงเดียวกันต่างกันแค่ใส่คนละถัง แต่ปรากฎว่าเมื่อมาถึงโรงงานรับซื้อนม ถังหนึ่งกลับบูดขณะที่อีกถังหนึ่งปรกติดี อย่างนี้ก็ต้องไปขุดค้นทฤษฎีที่เกี่ยวข้องมาอธิบายแล้วตั้งสมมุติฐานเพื่อการพิสูจน์ต่อไป

5) Gensoku ( เงื่อนไขประกอบที่เกี่ยวข้องจริง )
เงื่อนไขประกอบเป็นตัวส่งเสริมหรือเร่งเร้าให้ปัญหาเกิดขึ้นครับ (ในบางปัญหามีแต่ในอีก
หลายปัญหากลับไม่มี) และแก้ไขให้หมดไปได้ยาก ใช้งบประมาณหรือใช้เวลาในการแก้นาน
ตัวอย่าง : โรงงานหนึ่งเริ่มต้นด้วยการซื้อโกดังขนาดเล็กเก่าๆ มาดัดแปลงเป็นอาคาร A ต่อมากิจการดีวันดีคืนจำต้องขยายก็ใช้วิธีเดิมคือ ขอซื้อโกดังในแปลงถัดไปมาต่อขยายเป็นอาคาร B ซึ่งห่างออกไป 100 ม. แล้วเกิดความจำเป็นต้องขนส่งงานจาก A ไป B แล้วก็ส่งกลับไป A อีกที การจะเอางานมารวมกันในอาคารเดียวก็ทำไม่ได้ด้วยข้อจำกัดอื่น งานก็เข้าสิครับพี่น้อง !!! เกิดความสูญเปล่าในการขนส่งและการรอคอยขึ้นแล้ว
เจ้า G ที่ 5 นี้ยังครอบคลุมไปถึงกฏระเบียบวิธีในการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอุปสรรคด้วย

จากประสบการณ์ในการทำงานของทีมงาน Thai Better Solutions พบว่ากว่า 75% ของปัญหาที่เกิดขึ้นในที่ทำงานสามารถแก้ไขได้ด้วยหลักการ 5G นี้แหละครับ ส่วน tools ตัวอื่นจะช่วยเสริมในการแก้ไขในบางเรื่องที่ลึกซึ้งลงไป การเพิ่มประสิทธิผลขั้นสูง และการทำให้ยั่งยืน
กลับไปสู่พื้นฐานกันครับ ( Let's back to the basic)

คราวนี้พอที่จะเข้าใจและนำไปสอนลูกน้องได้ไหมครับ ลองดูนะ เริ่มต้นจากเราก่อนแล้วค่อยขยายไปยังลูกน้อง ( และลูกพี่ด้วย )
แต่หากยังไม่มั่นใจติดต่อกลับมาครับ ทางทีมงาน Thai Better Solutions มีหลักสูตรรวมถึง Workshop ที่จะทำให้ผู้เรียนตระหนักถึงการใช้ หลักการ 5G นี้อย่างสนุกสนาน

ติดต่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้ที่
Email: thaibettersolutions@gmail.com

ประสิทธิภาพและประสิทธิผล

งง !!! จริงๆ กับความหมายของสองคำนี้ มันคืออะไรและเกี่ยวข้องกันอย่างไร?
นี่มักเป็นคำถามที่พบมากในการฝึกอบรมและสัมมนาที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้
เรามาลองทำความรู้จักกับมันให้ชัดเจนกันดีกว่า

ประสิทธิภาพ ( Efficiency )
จาก Longman dictionary
Efficiency : The quality of doing something well and effectively, without wasting time, money, or energy.
…. ประสิทธิภาพคือ คุณภาพในการทำสิ่งต่างๆได้ดีและบรรลุผล ( มีประสิทธิผล ) โดยปราศจากความสูญเปล่าทางเวลา เงิน หรือพลังงาน …..
ด้วยความหมายดังกล่าว จะเห็นได้ว่าประสิทธิภาพนั้นมีประเด็นที่สำคัญอยู่สองประการคือ
1) เป็นการวัดคุณภาพของกิจกรรมต่างว่าทำได้ดีมากน้อยเพียงใด
2) กิจกรรมดังกล่าวต้องเกิดผล ( มีประสิทธิผล) จึงจะวัดค่าได้



คำว่าประสิทธิภาพจึงถูกใช้กันอย่างแพร่หลายและบ่อยครั้งในสารพัดกิจกรรมที่ต้องการวัดผลของความสำเร็จ ดังเช่น
1) ประสิทธิภาพในทางธุรกิจ ( Business Efficiency)
…วัดในรูปสัดส่วน (เปอร์เซนต์) ของรายจ่ายต่อรายรับ ( Expenses / Revenue)
ในกรณีนี้ค่าที่ต่ำจะบอกถึงความมีประสิทธิภาพมาก เพราะจ่ายออกไปน้อยกว่าการหาเข้ามา

2) ประสิทธิภาพในการอนุรักษ์พลังงาน ( Energy Conservation)
… วัดในรูปสัดส่วนของ พลังงานที่ลดลงได้ต่อพลังงานทั้งหมดที่ใช้ก่อนลด
ตย. ลดพลังงานไฟฟ้าได้ 5 KWH จากการใช้งานปรกติ100 KWH
ประสิทธิภาพ = 5/100 = 5%

3) ประสิทธิภาพในการผลิต ( Quality)
… วัดในรูปสัดส่วนของ ชิ้นงานดีที่ผลิตได้ต่อชิ้นงานทั้งหมดที่ป้อนเข้ากระบวนการ
ตย. จากงานเริ่มต้น 100 ชิ้น ได้งานดีออกมา 99 ชิ้น
ประสิทธิภาพ = 99/100 = 99%

สังเกตุว่าในกรณี 2และ3 นั้นค่าที่สูงจะบอกถึงความมีประสิทธิภาพมาก เพราะว่าทำการลดพลังงานได้มากขึ้นหรือสร้างของดีได้มากขึ้นนั่นเอง
** ดังนั้นการจะบอกว่ากิจกรรมใดมีประสิทธิภาพมากหรือน้อย ต้องพิจารณาจากธรรมชาติของกิจกรรมนั้นด้วยว่าผลลัพธ์ควรออกไปทางค่าสูงหรือต่ำ นี่เป็นเกณฑ์ที่สำคัญ


ประสิทธิผล ( Effectiveness )
จาก Longman Dictionary
Effectiveness : Producing the result that was wanted or intended :
The ads were simple, but remarkably effective.
… ประสิทธิผลคือ การสร้างผลลัพธ์ด้วยความต้องการหรือตั้งใจ
ตัวอย่าง งานโฆษณาเหล่านั้นดูธรรมดาแต่ได้ผลที่น่าชื่นชม….
จะเห็นว่าการที่จะเรียกว่ามีประสิทธิผลหรือไม่ต้องมีองค์ประกอบอยู่สองส่วนคือ
1) ต้องเกิดผล
2) เป็นผลที่เกิดจากความตั้งใจ มุ่งมั่นให้เกิด (ไม่ใช่จากความบังเอิญ )



แล้วประเด็นคำถามมักจะเกิดขึ้นดังนี้
Q1: ประสิทธิผลสูงหรือต่ำเขาวัดกันอย่างไรหล่ะ?
A1: ก็วัดจากตัวเลขของประสิทธิภาพสิ
ลองย้อนกลับไปดูความหมายของประสิทธิภาพจะเห็นได้ว่ามันต้องเกิดผลจึงจะวัดค่าประสิทธิภาพได้

Q2: หมายความว่าประสิทธิภาพเป็นดัชนีวัดความมีประสิทธิผล?
A2: เมื่อดูจากความหมายแล้วก็ใช่เลย
ประสิทธิผลเหมือนเป็นนามธรรมที่มีมิติเดียวในแนวตั้ง คาดหวังสูงจากผลลัพธ์ของกิจกรรมที่มุ่งมั่นจะให้เกิด หากผลลัพธ์ที่ได้ตรงกับความคาดหวังก็เรียกว่ามีประสิทธิผลสูง ตรงข้ามหากผลลัพธ์ที่ได้ต่ำไปจากความคาดหวังก็เรียกว่ามีประสิทธิผลต่ำ โดยใช้รูปธรรมของประสิทธิภาพมาวัด
ประสิทธิภาพเป็นรูปธรรมที่มีหลากหลายมิติ ขึ้นอยู่กับว่าจะนำไปใช้วัดผลกิจกรรมอะไร โดยตัวขับเคลื่อนให้เกิดผลถูกวัดในเชิงปริมาณว่า มากหรือน้อย ตัวอย่างเช่นการเทกองทรายลงกับพื้น ทรายจะไหลตัวออกไปในแนวนอนทุกทิศทางจนหยุดที่ความสูงระดับหนึ่ง(แนวตั้ง) เมื่อเทมาก (ขับเคลื่อนมาก) ก็จะได้ผลจากมิติทั้งสองมาก เมื่อเทน้อย (ขับเคลื่อนน้อย) ก็จะได้ผลน้อยลง ดังนั้นประสิทธิภาพจึงถูกวัดผลออกมาในเชิงปริมาณ มากหรือน้อย ตามตัวขับเคลื่อนนั่นเอง

Q3: การได้มาซึ่งประสิทธิผลจึงควรกำหนดเป้าหมายและมิติของประสิทธิภาพอย่างชัดเจน?
A3: ถูกต้อง
การจะได้ประสิทธิผลสูงหรือต่ำ จะขึ้นอยู่กับความตั้งใจหรือคาดหวังว่าจะให้เกิดผลอย่างไร เกิดผลในมิติไหน ( นี่เรียกว่าธรรมชาติของกิจกรรมที่ต้องการ)

ตย) ต้องการลดปริมาณการใช้ไฟฟ้า ( มิติการลดพลังงาน ) ลง 5% จาก 5,000 KWH / เดือน ( ผลที่คาด) *** 5% = 250 KWH
… หากผลที่ลดได้ 200 KWH ประสิทธิภาพ = 200/5,000 = 4 % ( มีประสิทธิผลต่ำกว่าเป้า )
… หากผลที่ลดได้ 250 KWH ประสิทธิภาพ = 250/5,000 = 5 % ( มีประสิทธิผลสูง)
… หากผลที่ลดได้ 300 KWH ประสิทธิภาพ = 300/5,000 = 6 % ( มีประสิทธิผลสูงกว่าเป้า)
… หากผลที่ลดได้ 0 KWH ประสิทธิภาพ = 0/5,000 = 0 % ( ไร้ประสิทธิผลโดยสิ้นเชิง )



Q4: ประสิทธิผลมีการจำแนกประเภทหรือไม่?
A4: โดยส่วนตัว ขอจำแนกเป็น 3 ประเภทดังนี้
1) ประสิทธิผลเชิงเดี่ยว
วัดจากประสิทธิภาพของกิจกรรมตัวเดียวและมิติเดียว ( มีหน่วยเดียวกัน ) ที่ต้องการวัดความสำเร็จของมัน ดังตัวอย่างต่างๆข้างต้น

2) ประสิทธิผลหลากมิติ
เป็นประสิทธิผลชั้นสูงที่วัดค่าจากประสิทธิภาพเชิงเดี่ยวหลากหลายตัวประกอบกัน เป็นการแสดงถึงระดับของความเหนือชั้นที่มองถึงมิติโดยรวมของเรื่องที่เกี่ยวข้องเอาเข้าไว้ด้วยกัน
ตัวอย่างเช่น ค่า
OEE ( Overall Equipment Effectiveness ) หรือ ประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักร
" OEE เป็นดัชนีวัดความสำเร็จที่สำคัญของกิจกรรม TPM ( Total Productive Maintenance ) และ Lean Manufacturing"
เป็นประสิทธิผลหลากมิติที่วัดผลรวมผ่านประสิทธิภาพ 3 ตัวได้แก่
2.1) Availability ( ประสิทธิภาพในการทำให้เครื่องจักรทำงานได้ตามจำนวนเวลาที่วางไว้)
2.2) Performance ( ประสิทธิภาพในการผลิตให้ได้จำนวนตามเป้า)
2.3) Quality ( ประสิทธิภาพในการผลิตให้ได้ชิ้นงานดี)
OEE = Availability x Performance x Quality ( %)
ในระดับ World Class แล้ว OEE จะวัดประสิทธิผลอยู่ที่ 85% โดยคาดหวัง
Availability 90%, Performance 95% และ Quality 99%



3) ประสิทธิผลแบบเชิงซ้อน
เป็นประสิทธิผลที่มีมิติของประสิทธิภาพมากกว่าหนึ่งตัว โดยจะปล่อยให้มิติที่คาดหวังให้เกิดผลถูกขับเคลื่อนไปอย่างเต็มที่ในทิศทางที่กำหนด ส่วนตัวที่เหลือจะถูกตรึงเอาไว้ให้เป็นตัวอ้างอิง เปรียบเทียบหรือตัวส่งเสริม
ตัวอย่างที่โดดเด่นของประสิทธิผลแบบเชิงซ้อนก็คือ Productivity หรือ ผลิตภาพ
จาก Longman Dictionary
Productivity : The rate at which goods are produced and the amount produced compared with the work, time, and money needed to produce them.
… ผลิตภาพ เป็น อัตราของสินค้าและจำนวนที่ถูกผลิตเปรียบเทียบกับงาน เวลาและเงินที่ใช้ผลิตมัน …


ตัวอย่าง 1: ผลิตภาพในการใช้แรงงาน
… สินค้าที่ผลิตได้ / จำนวนชั่วโมงแรงงานที่ใช้ ( output/ labor-hour)
กรณีนี้ ผลที่ได้มาจากการตรึงจำนวนชั่วโมงแรงงานที่ใช้ไว้ที่ 1 labor-hour แล้ววัดว่าผลิตงาน ( เกิดผล )ได้ดีเท่าไรเมื่อเทียบกับเป้า เท่ากับเป้า สูงกว่าเป้าหรือต่ำกว่าเป้า
# เป็นการคาดหวังที่จะได้จำนวนงานที่มากขึ้นจากหนึ่งชั่วโมงแรงงานที่ใช้

ตัวอย่าง 2: ผลิตภาพในการใช้เวลางาน
… สินค้าที่ผลิตได้ / จำนวนเวลางานที่ใช้ ( Output/ Working hour or UPH )
# เป็นการคาดหวังที่จะได้จำนวนงานที่มากขึ้นจากหนึ่งชั่วโมงการทำงานที่ใช้

ตัวอย่าง 3: ผลิตภาพในการสร้างผลกำไรของทรัพยากรบุคคล
… ผลกำไร / จำนวนทรัพยากรบุคคลที่ใช้ ( Profit / Human Resource )
# เป็นการคาดหวังที่จะได้ผลกำไรที่มากขึ้นจากพนักงานหนึ่งคนที่มี


Q5: นอกจากใช้ประสิทธิภาพมาเป็นตัววัดความมีประสิทธิผลแล้ว ใช้ดัชนีตัวอื่นได้หรือไม่ ?
A5: ดัชนีทางสังคม ครับ
ตัวอย่าง ตำแหน่งหน้าที่การงาน ( ไม่นับพวกเด็กเส้น หรือ พวกส้มหล่นจนตีนบวม )
ความมั่นคงทางการเงิน ( จากสัมมาชีพ อันสุจริต )
ความสุขในครอบครัว ( อบอุ่น ลูกจบปริญญา และมีงานทำ เป็นต้น )
จะวัดอย่างไรว่ามีประสิทธิผลหรือ ? ก็ดูจากเป้าหมายที่แต่ละคนตั้งไว้แล้วเทียบกับผลที่ได้ครับ

ตัวอย่างที่โดดเด่นในเรื่องนี้ต้องยกให้หลักการของ Stephen R. Covey ในหนังสือที่ชื่อ
“ 7 อุปนิสัยสำหรับผู้ทรงประสิทธิผลยิ่ง หรือ 7 Habits of Highly Effective People”
หลักการนี้ชี้แนะในเห็นว่า คนเราทุกคนเริ่มต้นชีวิตด้วย สภาวะการพึ่งพาผู้อื่น อยู่ภายใต้อิทธิพลของคนอื่นที่จะขับเคลื่อนเราไปในทางต่าง ๆ
จากนั้นเมื่อมีการพัฒนาด้วยการสร้างขอบเขตอิทธิพลของตนเองขึ้นมาบนหลักการที่ถูกต้อง มีคุณธรรมและจริยธรรม เราก็จะพบกับอิสระ หลุดพ้นจากการครอบงำ เขียนบทชีวิตของตนเองในทิศทางที่ต้องการได้ อ้นนี้เรียกว่า สภาวะพึ่งตนเอง
จนเมื่อเชื่อมต่อโครงข่ายของการพึ่งตนเองของแต่ละคนเข้าด้วยกันและพัฒนาไปสู่ความยั่งยืน
อันนี้เรียกว่า สภาวะการพึ่งพาซึ่งกันและกัน
คนเราเมื่อลองได้พัฒนาจนถึงจุดสุดยอดของการพึ่งพาซึ่งกันและกัน ย่อมรังสรรค์ผลงานอันหลากหลายและโดดเด่นฝากจารึกไว้ในชีวิตของตนเองได้ ทุกกิจกรรมล้วนใช้คนในการสร้างหากคนคนนั้นมีประสิทธิผลในตนเองก็ย่อมไปสร้างประสิทธิผลให้เกิดกับกิจการต่างๆได้ นี่แหละคือที่มาของผู้ทรงประสิทธิผลยิ่ง
ลองหาอ่านดูนะครับ หนังสือเล่มนี้ไม่มีวันตกยุคหรือล้าสมัยเพราะมันถูกเขียนขึ้นจากหลักความจริง

Q6: มีไหมที่ได้ประสิทธิภาพสูงแต่ใม่มีประสิทธิผล
A6: ก็พอจะมีจากกิจกรรมที่มีความต่อเนื่องกันที่วัดประสิทธิผลในขั้นตอนสุดท้าย
ตัวอย่าง การฝึกอบรมที่ผู้เรียนทำคะแนนได้ดีมาก แต่พอนำไปปฏิบัติจริงกลับทำให้เกิดผลไม่ได้เลย พวกนี้เรียกว่า เก่งแต่เรียนอย่างเดียวแต่ทำงานไม่เป็นไง

โปรดทราบ บทความนี้เป็นความคิดเห็นส่วนบุคคลที่รวบรวมวัตถุดิบจากแหล่งข้อมูลต่างๆ ผนวกกับประสบการณ์ในชีวิตการทำงานร่วม 20 ปี การจะเชื่อจึงขอให้ใช้หลักกาลามสูตรมาพิจารณาว่า
มีเหตุผลตามหลักการหรือไม่ ให้คุณหรือให้โทษ แล้วลองนำไปใช้อธิยายประสิทธิภาพและประสิทธิผลดูว่าสมควรที่จะเชื่อหรือไม่
และเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้เขียนได้ที่
อาจารย์ วีระพันธ์ เขมะนุเชษฐ์
email : thaibettersolutions@gmail.com
mobile : 084-549-2451